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瑞幸的营销,你学不会

笔记君说:

今天上午,瑞幸咖啡再度登上微博热搜榜。有消息称瑞幸咖啡被公安、工商部门接管,全部高管被盘问、有关资料被上交。

下午,瑞幸咖啡通过官方微博证实,现在公司正在积极配合市场监管部门对瑞幸咖啡经营状况有关工作的认知,公司及全国店铺运营正常。

造假丑闻下的瑞幸咖啡,运势被放到聚光灯下。

瑞幸咖啡事发之前,方军就曾撰文《瑞幸你学不会:怎么样从一个企业的成功与失败中学习》,这篇万字长文将围绕4方面展开讨论:

1、瑞幸的创业,你学不会;

2、瑞幸的推广,你学不会;

3、瑞幸线下店,你学不会;

4、瑞幸数字化,你学不会。

前言

瑞幸:从“异军突起”到“跌落神坛”

瑞幸咖啡是过去几年最为热点的公司,以最短的时间异军突起,从创办到上市只有一年半。

它被视为推广的典范,由它而起的“流量池”做法盛行一时。

它被视为新零售的典范,与盒马鲜生“共领妖娆”。一定量上,它也推进了星巴克做出“在线点、到店取”的啡快业务。

它被视为品牌的典范,汤唯和张震的代言可能是近年来最被人记忆深刻的代言广告。

瑞幸咖啡甚至超越了喜茶,由于它一定量上做到了像星巴克那样帮客户做自我品味设定的成效。

它被视为网络新商业的典范,它的线上线下结合、它的规模化扩张,都被仔细研究、学习和借鉴。

围绕着瑞幸咖啡的,还有不少关于其商业模式的质疑,但质疑者大都抵不住它气势如虹的进步。我也过去质疑,同时也曾借鉴它的做法(但我不是瑞幸咖啡的用户)。

对它的股票,在2019年11月份涨上去之后,我心里的判断是,15-20USD左右可能是适当的估值,也考虑等待适合的买入机会——这是在我细看了它的IPO招股书之后的判断。

对于早前浑水公司那份做空报告,我也仔细看了,其中藏了不少我想了解的运营细则与数据。它的调查相当扎实,远超媒体报道与审计师。

当时我相对乐观,我觉得这份做空报告有两个成效:

第一,打压股价,可能带来买入机会;

第二,会促进公司大力改进,优化运营、脱胎换骨。

然而,2020年4月2日,所有常规认知都被颠覆。

瑞幸咖啡自己通知承认:2019年第二季度到第四季度,存在22亿元人民币的不真实买卖额,而当期的营收不过29亿元。不真实比率高达75.8%!

从当天狂跌之后,目前,瑞幸停牌在4.4USD,可能永远没再开盘的机会。

之前美国有完全造假的“坏血”,目前中概股有了造假的“坏咖啡”。

当咖啡变成“坏咖啡”或者“麻辣咖啡”(Bad Coffee),味道是极其苦涩的。

瑞幸的造假让我瞠目结舌。我猜测它有不少问题,但没想到是“生或死”的问题。它触碰到了生死线。

瑞幸的造假让不少学习它的人愣住了。

由于这带来一个问题:大家该怎么样从企业的成败中学习?

在瑞幸最火爆的时候,我没想过写一篇文章来剖析或梳理可以从它学到什么。但在目前这个时刻,我想,自己应该好好地梳理一下。

我得出的结论是:“瑞幸,你学不会。”

1、瑞幸的创业,你学不会

瑞幸作为一个高增长企业的创业案例,要分成两个部分来探讨:业务模式与筹资资金投入。

业务和筹资,你可能都学不会。

当然,目前要补上一句,瑞幸三个季度就高达22亿元的虚增收入你也学不会。

瑞幸的商业模式,大体上讲了一个“假如每一个中国人天天都喝咖啡”的商业故事。

类似的商业叙事是存在的,譬如,假如每一个人都喝牛奶、每一个人都喝瓶装饮料、每一个人都喝矿泉水……

但不幸的是,瑞幸的故事是“咖啡外卖的故事”。

这就是一个小得多的业务:假如你在办公室不想去星巴克,还想要喝咖啡,大家来外卖。

这样看来:

它的人群一下子小很多,从几亿可以能一下子缩减到数千万;

它的地理范围一下子小很多,只适用于大城市的办公楼聚集区;

它的场景也一下子变得非常小,相比较而言,喜茶或其他奶茶的场景就大得多,逛街拿着珍珠奶茶是适当的,拿着咖啡是极品。

其实,外卖咖啡的合理规模就是在中国最早尝试这一业务的“连咖啡”(CoffeeBox)的规模。

连咖啡基本上没广告投放,由于业务规模不足以大作广告。

它租用实惠的门店地方,基本上无装修。

它的估值规模一直处在较小的范围。2019年4月在瑞幸上市的刺激下,它获得了一轮2.04亿人民币的筹资,其实在2018年底它已经遭遇危机,关闭了30%-40%的门店。

因此,瑞幸商业模式的漏洞是:错把小规模业务设想成了大规模业务。

它所在的业务类别,本是在大城市办公楼区开几家餐饮精品外卖店的业务,生生被做成了在全国开几万家印度手抓餐馆铺的业务。

可能这么对比过分了。积极一点说,本来该是开几家大董的业务,却开成了几百万家沙县小吃。

大董和沙县小吃,这两个都是好业务,都很好地满足了各自用户的需要,但它们的内在逻辑完全不同。

把小业务说大,是容易见到的商业谬误。

譬如,近期遇见一个人,他说他所在的行业是2000亿人民币的市场规模,而假如他可以目前进入,每年可以获得5%的市场,那样每年收入就是100亿。

但事实上,适当的推断是:他所在的有效市场范围是约20亿年收入的规模。

最佳状况下,他可以获得约5%的市场。这也很好,假如他能大获成功,那每年就有1亿的收入、数千万的价值。

瑞幸讲了一个大市场的故事,同时,还讲了一个极速扩张的市场的故事。新增长的市场,又比大市场又诱惑得多。

新的创业机会、新的财富机会,是在增长中出现的,而不是对原有市场份额的重新瓜分。

瑞幸创业故事的另一半正是新增长的故事。

同时,它的商业故事得到了风险资金投入资本的助推。在创业一年内,瑞幸获得了多轮巨额筹资:

2018年6月,天使轮:1.899亿USD。

2018年6月,A轮:2亿USD。投后估值10亿USD。

2018年11月,B轮:2.05亿USD。投后估值22亿USD。

2019年4月,B+轮:1.5亿USD。投后估值29亿USD。

(本处筹资统计及资金投入信息源自《瑞幸总共烧掉多少钱,开创者赚了多少钱?》作者:Amy姐)

但,这一系列筹资,不是容易见到的风险资金投入的一轮轮试错、扩张筹资,更不是孙正义式的愿景资金投入(这正在成为悲剧),更不是BAT式的策略资金投入,而是一个典型的控制式资本游戏。

这是试图借用风险资金投入逻辑扩张的公司所没办法学习、学不会的。

瑞幸咖啡筹资早期的轮次几乎没外人参与。假如觉得作为专业资金投入人的愉悦资本是押注一个高成长市场,那样这个游戏基本上就是陆正耀的圈内游戏。

陆正耀共出资1.48亿USD,持天使股和A系列优先股;

陆正耀的姐姐出资5,232万USD,持天使股;

黎辉共出资1.775亿USD,持A系列优先股和B系列优先股;

刘二海共出资1.175亿USD,持A系列优先股和B系列优先股。

之后,这家公司被更大规模的金融资金投入体系继续催肥,迅速引入了GIC、贝莱德等,进入上市通道。

18个月之后成功上市,又被各种稳健资金投入的美国退休基金作为资金投入标的。

这个资本游戏,一般的创业人士、甚至是非常有收获的企业家都学不会。

缘由是——

第一波,没足够的资金和资源讲一个花钱的故事。这是一个烧掉五亿USD的阶段。

第二波,没传统大金融推手的支持,不会那样快完成私有公司到上市企业的过程。

在上市后,开创者钱治亚、陆正耀和关联资金投入人黎辉抛售、再筹资、质押套现,继续大玩资本游戏。

这本来就是一个资本游戏,而不是一个创业资金投入案例。高风险游戏最后爆掉的机率本来就特别高。

可以对比一下共享单车尤其是摩拜的筹资过程。摩拜的筹资天使轮才100多万人民币、A轮是300万USD。

大家可以看到,同样是开创一个全新的、高增长的市场,同样需要很多的资本,摩拜是一个先试错、再扩张、逐步迭代的创业。

摩拜的进步是起起落落的过程,而瑞幸的资本曲线是一个看着失真的曲线。

风险资金投入,是革新创业的助推剂。这在硅谷、这在过去二十五年的中国网络进步中已经被证明是有效的。

但这一次,瑞幸的资本游戏带来了巨大的伤害。

它破坏了中国的整个风险资金投入支持的创业链条,由于它的造假让最后一环,即上市的道路变得不确定。

它会让前面每一轮的创业人士都变得艰难:早期的创业人士更少有拿到资金投入试错的机会,中期的创业人士不再有扩张的机会,临近IPO阶段的则在IPO筹资、市值都将承受巨大的重压。

创业精神是冒险家精神。

但瑞幸不是创业精神,瑞幸是海盗。海盗的宿命就是挂在城墙上。

因此,就创业筹资而言,瑞幸你学不会,而且也不要学。

不过乐观看,这不是坏事,泡沫被戳破,更多坚实的创业会出现。

瑞幸不是创业精神,瑞幸是海盗。海盗的宿命就是挂在城墙上。

2、瑞幸的推广,你学不会

瑞幸的推广是大师级的。

从传统品牌推广的角度来讲,它的小蓝杯标识度特别高。

“这一杯(小蓝杯),哪个不喜欢”,汤唯的广告词非常有魔力。汤唯和张震的组合帮瑞幸飞速打造了品牌形象,也拉近了它与客户的距离。

在热门区域开设门店,把品牌置入用户的生活场景之中,这也是瑞幸的经验。

瑞幸在分众传媒上很多投放广告,触及率特别高。大家甚至可以反向想,它事实上帮分众传媒发展了当地服务品牌的市场。

就一个新消费品牌而言,瑞幸的品牌建设和传播几乎无可挑剔。

没对比就没伤害,瑞幸的品牌构建远超越地铁包站的电子商务公司,也在分众屏幕上超越无差别轰炸的K12在线教育公司。

如此的品牌推广成效,非常自然地会带来学习借鉴的热潮。

由于瑞幸被视为一家拥有网络基因的公司,所以,它的营销推广技巧也被以网络的方法概要,形成热词“流量池”。

瑞幸CMO杨飞在我们的《流量池》一书中,如此概念:

“流量池思维是要获得流量,通过流量的存续运营,再获得更多的流量。”

但,瑞幸和流量池你学不会。两大理由是——

第一,高举高打的品牌推广你学不会。

对于网络初创阶段的公司来讲,请汤唯、张震等量级的代言人,斥巨资进行分众的广告投放,这根本不是一个大概的选项。

在这个阶段,即使有资金,也会被用于商品能力、网络系统、团队管理能力的建设。

对于到了肯定规模的网络新创公司,虽然线上广告效率远高于线下,它们还是会进行分众等线下广告投放。

但,它们的投放会重在商品销售转化,品牌投放不会是主流。

瑞幸投放的完全是品牌广告。即使大家觉得它的实质策略是用品牌广告获得APP装机量和获得新购买用户,但如此的做法对于中等规模的公司都是奢侈的选择。

并且,大家不应该忘记网络企业的基本营销推广方案:网络公司是用商品本身做推广,而不是做品牌推广。

网络公司是用商品本身做推广,而不是做品牌推广。

对于传统的消费品公司,如此的品牌构建模式你也学不会。由于对于消费品公司,瑞幸如此的推广实质上就是两个字——“花钱”。

对于服务品牌公司,它们的资金实力也就只不过打造线下门店,非常难有资金做如此的推广。

因此,对于想要学瑞幸推广的人,请你第一想一想,即使你有这么多的推广资金,你能否在不考虑投资回报率(笔记侠注:ROI)的状况下烧掉这么多钱?

第二,需要线上下单的流量池你学不会。

瑞幸的逻辑大体是,我不是一个咖啡馆,我是一家网络公司。

我的营销推广技巧论是流量池:获得流量(装机量或微信粉),然后依托这部分流量滚动式进步,获得更多的流量。

等我获得足够多的用户,停掉广告投放,就可以持续进步下去。这是网络公司获得流量的基本逻辑。

新闻门户是如此做的。实物电子商务、旅游电子商务是这么做的。

往线下走之后,美团、饿了么与在线教育公司都是这么做的。

可以这么说:所谓的流量池,是把网络企业的基本做法重新包装后的新词。

网络的推广逻辑一直是先获得流量、拉新促活,再进行商业变现。

但,瑞幸的流量池,你学不会。它的流量池的重要做法是,线上下单,线下送货。

我对瑞幸咖啡的第一次体验是:一个冬天,在反复看到它的广告后,在北京望京一家写字楼的负一层走廊,看到一家瑞幸咖啡馆。

我走进来筹备买一杯咖啡。

员工说,对不起,你需要得网上下单。

为一杯咖啡专门下载一个APP,即使我如此想研究APP的从业者,也懒得下载。(当时在微信内的购买便利度较目前还差非常大的水平)

当我再问时,员工就已经懒得再理我这个客户了。

这可能是由于,他们的确非常忙碌。他们飞快告诉我,目前下单大概20分钟后可以取。

当时我隐约感觉到,如此的做法不光是违背了服务业优质服务的基本做法,也跟大家相信的一条网络商品基本做法相违背。

有一种说法,网络商品的第肯定律是:用户的得到要远远大于它的获得。

对于瑞幸来讲,它没办法完成这个逻辑:它大幅度让利给线上下单的客户,那样就是它的财报所显示的:每一单都要倒贴,每卖一杯就多赔钱。

假如它不大幅度让利给线上下单的客户,那样,用户在瑞幸身上将无所得。

如此的话,所谓的瑞幸流量池逻辑就不成立,它就没办法持续地吸引用户。

事实上,瑞幸APP做的不过是一个放在用户手机上的收银机,这个收银机不会成为连接用户的通道。

大家可以把瑞幸与星巴克做对比。

星巴克的APP装机量应该是比较高的:它多年前推出了会员制,用会员积分留存用户;它在手机端提供了星享卡的直接支付;近年来在瑞幸的重压下推出了“啡快”到店取。

但,星巴克的APP就是手机里沉默的APP,基本不可能被用户主动唤起。

从瑞幸的举措看,它在APP(也包括微信内下单)上所做的并没超越星巴克。

在《流量池》一书中,瑞幸CMO杨飞推荐了品牌广告、裂变式营销推广、微信社会化推广、事件推广等定义,这部分定义都被统合在流量池这一新名词之下。

但,这部分独立有效的操作办法,没办法有效地串联成一个有效的“瑞幸流量池办法论”。

其根本缘由是,瑞幸的线上部分(APP)不足以支撑获得用户、形成互联网效应,然后持续滚动进步的逻辑。

道理可以讲,但放到日常走不通。大家不是在今天说这套逻辑走不通,事实上,瑞幸上市时所展示的财务数据,就显示了这套逻辑走不通。

沿着这个思路大家接着探讨:瑞幸的轻线下逻辑走得通吗?能否走出一条值得学习的新路呢?

3、瑞幸线下店,你学不会

瑞幸的线下店,基本上可以不需要多学。

从财务上来讲,它的线下店可能永远都做不到单店盈利。虽然它选择的门店租金均较低,但底价咖啡不足以支撑线下的场地与职员。

从体验上来讲,就我过去走访过的瑞幸店为例,全部跟一般咖啡馆等类似门店差距很大。

譬如,一家可以店内喝咖啡的门店,假如柜台在长矩形空间的最内侧,就会致使所有些客户需要走到最内侧才能点咖啡。

在门店中,外卖取货员和进店消费的客户人流交错,致使精致装修基本失去意义。唯一幸运的是,瑞幸门店的人一直很少,狭窄的通道走过去也还是可行的。

譬如有一家瑞幸的精品门店,假如在路边远看,灯光、座位成效都非常不错,但走进来之后,就会发现它缺少基本的舒适度。那种远观的成效在真的坐下来之后,会有不少不适。

因为不是优质商铺地方,新客进入门店并困难。

这部分瑞幸店吸引的是被打折和打折招揽而来的客户。

假如进行量化评分的话,瑞幸的品牌构建可能可以拿90分,但它的门店基本上在及格线徘徊。

仅供取货的瑞幸门店则没评价的必要,那样的门店只可供骑手用,一般客户几乎没办法适应,也不会有一般客户在如此的门店门口排队。

从投入产出来讲,瑞幸线下店的扩张速度过快,沉淀本钱巨大。但,假如门店不可以相对持续经营,那样其初始投入的本钱将根本没办法收回。

假如闭店,譬如遇见目前的疫情、譬如遇见瑞幸目前自己的困难,那样这部分投入将彻底变为零。

当然,瑞幸的线下门店也从来没能成为过哪个的榜样,由于没对比就没伤害。

以喜茶对比,它的线下门店是销售中心,因而在门店和门店推广上要用力得多。

以星巴克对比,几十年它一直坚持着咖啡馆作为“第三空间”的定位。

以盒马对比,盒马的线下超市打造了琳琅满目的产品选择感。

身处“盒饭区”(即盒马单店送货区)的人一次到店后,可能在一两周甚至一个月留下较为深刻的印象,随后记忆触发线上购买。

瑞幸选择了投入线下店,但未发挥线下门店有哪些用途,它的线下店只是“咖啡生产工厂”。

大家可以假设:假如回到过去,它以多个中央厨房的方法进行咖啡的工业化生产,是否会咖啡水平更高、配送服务水平更高、本钱更低呢?

假如它使用“超级旗舰店+工厂/仓”的线下经营模式,是否会在运营效率、资本投入上更高效些?

瑞幸线下店的教训:每一项重投入,都要有其自己的目的,不可以只不过附庸于整体。

总的来讲,瑞幸线下咖啡馆的教训是,对线下店进行投入和扩张,却没做到线下连锁咖啡馆的通常水准,更没借助到线下店的任何优势。

瑞幸较小的门店门头不足以让用户形成记忆,在一个办公楼区,总有很多的门店门头角逐注意力。

参考之前2018年底——2019年初连咖啡的关店状况,大家可以合理地推断,在资金枯竭之后,瑞幸最早遭遇存活危机的将是线下店,线下店的高保持本钱将让它们不能不被放弃。

线下店肯定比率的关闭,假如没“工厂/仓”跟上,那样会致使瑞幸咖啡外卖服务能力的降低。

管理学者吉姆·柯林斯说的“霉运之轮”就开始转动,即原本正向转动的飞轮开始迅速反向转动。恶性循环之下,瑞幸原本尚有1/4的真实销售量将遭到冲击。

瑞幸不太可能维持一个“今天也要元气满满”的状况。

在瑞幸爆出造假的第二天,瑞幸官方账号在微博、陆正耀等人在朋友圈发海报说“今天也要元气满满”。

但那一天瑞幸门店的热闹不过是用户急兑手上的取货券与折扣券而已。

当霉运之轮开始快转,瑞幸能否把出了欺诈问题的公司和尚有活下去机会的咖啡外卖业务分开,不至于毁灭掉所有前期投入,这是一个问题。

大家同样可以用类比来看。

摩拜单车是可以运行的业务,它最后被美团并购。摩拜在街头的单车维持运转状况,美团也增加的新单车、整理其用户、重组品牌为美团单车。

又过了一个冬季之后,在各地,OFO街头的共享自行车渐渐地成为废铁。正如凯文·凯利在一本书中所表达的意思,任何事物都需要“维护”,不维护就会渐渐地锈掉。

线下门店的人流、忙碌的服务、自行车的不断被用,其实不全是消耗,在非常大程度上是一种维护。

立刻就会锈掉的瑞幸线下店,能否被挽救呢?

4、瑞幸数字化,你学不会

在过去几年,瑞幸引领了所谓的“新零售”热潮,那样瑞幸在数字化方面的做法是否值得借鉴呢?

瑞幸需要用户在线上购买,而不支持到店购买,据称主要的考量不是门店收银本钱,而是要获得用户的数据,从而形成数据的闭环。

在一本书中,瑞幸开创者做了如下讨论——

瑞幸咖啡开创者钱治亚:“不可以有收银机,需要通过App下单。”

作者剖析,“由于只有如此,才能达成数据留痕。所以这一点至关要紧,假如当初选择多种传统方法支付,那样就不会有今天的闭环。假如没这套闭环,平台的逻辑其实并没跑通。”

数据或云数据,是当下中国网络的“神话”。数据是没办法准确概念的、含义很广的,在通常性的讨论中,数据会成为所有问题的模糊答案。

事实上,数据只不过过程,业务才是结果。

譬如说,京东它可以获得我所有些消费习惯,包括购买、浏览等信息。

只有当它用数据形成千人千面的首页产品推荐、只有搜索时它能把我要产品放到前面、只有当它可以提供足够好的有关产品推荐,然后当我产生购物行为之后,京东才能从数据中获益。

下面,让大家详细看看瑞幸的业务逻辑。

之前在东京书店买到一本近藤哲朗的商业模式图形解析书,这次图形解析中借鉴了他的思路,把一个业务分成三层:

用户;

事业体;

事业者。

同时,在图中大家标识三个流动:

信息流;

资金流;

物品流。

如下图所示,大家看到瑞幸的商业模式步骤图。(为便于查询,在不影响理解的状况下省略部分流动)

瑞幸的用户通过APP下单,门店制作咖啡饮品,然后骑手将咖啡送到用户手中。

瑞幸用前台的门店和后台的提供链来支撑卖咖啡给用户这项业务。

瑞幸与传统门店有四点不同:

第一,它需要用户需要用APP下单;

第二,它在广告上很多投入;

第三,它使用了外卖的形式;

第四,在初期,它为用户提供大比率的优惠打折。

但,不管它怎么样运转,都是一个典型的线下连锁店的逻辑,重要是能否达成单店盈利。

大家之前依据瑞幸财报数据之所以对它做乐观估计,是由于大家觉得当它提升门店运营效率、每一个门店积累足够多的周围固定客户资源,同时又缩减广告开支、降低补贴后,它是大概达成单店盈利的。(在爆出紧急造假丑闻后,这个进步路径已经被生生截断)

瑞幸在业务中虽然用了移动APP等,但它并非一个网络业务,由于它根本不可能形成互联网效应。

瑞幸的业务模式没也从来不会有互联网效应。

所谓的互联网效应或者严格地说网络产业中非常重要的跨边互联网效应是:互联网中一边用户的增加,会吸引另一边提供商的增多,两边相互吸引、螺旋上升。

与互联网效应付应的就是梅特卡夫定律,大体上说就是,一个互联网的总价值是节点的平方。

瑞幸是一个典型的消费服务品牌,依据其收入、收益(或亏损)对它的估值,应该参照消费品牌而非网络平台型公司。

当然,大家承认,假如规模持续扩大,瑞幸在提供链、IT基础设施上的投入可能会被分摊,有一定量的规模效应(即规模越大、单位本钱越低)。

瑞幸被误解为是网络企业的缘由,是大家只看到它用了网络一些功能的表象,并且它的整个模块组合看着跟典型的网络公司非常像。

但,假如大家拿美团跟它对比一下,就一下子可以看出,初看有肯定的相似性,但注意观察发现两者之间有着根本性不同。这里仅以美团外卖做参考讨论。

与瑞幸不同,美团的业务内核不是生产咖啡的门店,而是美团APP。

美团APP连接的是两方:第一方,用户;第二方,门店。

它们之间相互吸引,越多的用户吸引来越多的门店。越多的门店,吸引来越多的用户。在它们的相互吸引中,美团增加了自己的价值。

美团要做的是吸引门店、吸引用户、优化步骤(对外卖来讲是骑手的运行)。

美团不仅仅是增加了自己的评估价值,也有有效的方法获得收入,美团每单抽佣作为我们的收入与收益。

对于所有些平台来讲,形成互联网效应,然后寻求商业变现,这是大体一致的,有些使用美团、滴滴的每单抽佣,有些使用第三方付费模型。

譬如对于微博来讲,写微博的、看微博的形成了平台的两边,然后它通过面向第三边广告主的广告变现达成自己收入。

特别要紧的是,与瑞幸完全不同,美团外卖中的重点是:美团并不拥有这部分门店。

假设美团拥有这部分门店,或AirBnb拥有房子、滴滴拥有汽车,那样它们扩张的速度就会遭到这部分重资产的拖累。

网络平台的快商业模式拖不动门店类的重资产。

尽管以整个网络行业看,网络平台商业模式有些时候也需要重资产。

譬如以电子商务为例,在仓储物流上的重资产资金投入,是持久改变用户体系的最佳做法之一。

亚马逊和京东都在物流仓储中心上有重资金投入。这些重资产的特征是,它们是有规模效应的,伴随用户数目的增长,每一单的本钱可以被分摊到极低。

对比而言,对线下门店的资金投入没办法形成这种成效。

这也是大家在上文中做一个设想是什么原因,“工厂/仓”像电子商务的仓储物流基础设施,假如穿越回去,瑞幸采取“工厂/仓”的模式是否会是更好的选择?

我想用商业模式图形解析工具,对瑞幸和美团进行容易剖析,每一个人都比较容易看到,它们之间虽然有形似的地方,但本质是完全不一样的东西。

结语、瑞幸你学不会

瑞幸你学不会,这个说法是借鉴自黄铁鹰教授的《海底捞你学不会》这本书。

在书中,他详细讨论了海底捞的逻辑,大家看到,只有搞懂了海底捞的基本逻辑,大家才能发现可以从海底捞学到什么。

在我看来,海底捞的特征有四——

第一,它经营的是火锅。这使得海底捞和所有其他餐厅甚至麦当劳都是不同的。

它可以几乎没厨房,使用“工厂+餐桌”就可以为客户提供美食。这个特征也可以让它开出大店,由于它没后厨生产能力的瓶颈。

第二,除去火锅本身味道足够好以外,海底捞可以提供的特点不多,而它选择了“热情到近乎变态的服务”来作为我们的特点。

它的员工不是传菜员,而是真的的“员工”。两者是有关的,非火锅类的餐厅均没办法做到这一点。

第三,在时间累积的过程中,海底捞的品牌渐渐形成,并持续地带来客流,海底捞店能覆盖的范围在大城市可能达到五公里甚至更远。

在极端状况下,大家对品牌的好感甚至可以让它在遇见一些后厨危机时也不致于品牌崩塌。

在我有印象的几个事件中,海底捞能安然度过并非由于危机公关做得好,而是它在客户那儿的品牌积累足够多。

第四,海底捞的确在提供链上做了相当成功的长期投入。海底捞的提供链公司颐海国际已经在香港独立上市,现在市值为636亿人民币。

海底捞你学不会,是由于假如你不是做这些业务,光光去学它的“热情到近乎变态”的服务并无多大的意义,你也没空间去做到这一点。

瑞幸大体算是跟海底捞在同一大行业,但大家可以看到,它虽然做了不少网络方面的尝试,但,它在咖啡本身、门店上着力不多。

就我而言,我觉得瑞幸咖啡的咖啡品质处于中等水准。

在瑞幸的欺诈危机之下,大家还是维持中立地拆解瑞幸这一商业案例。

大家看到,瑞幸唯一做得很好看的是“砸钱”进行代言、广告投放、与分裂转变传播。(注意,它基本上还做不到口碑传播)

但,这一点恰恰是没办法学的,当你没足够多的资金,或者你的资金需要更高效地用时,如此在品牌构建上“砸钱”并非多少企业可以承受的方法。

同时,大家也怀疑,目前假如要在网络上进行品牌构建,这是否最佳的方法?

网络公司先获得用户、形成互联网效应、再商业变现的进步逻辑是可以学习的,但,恰如大家所剖析的,瑞幸的流量池并非值得借鉴的。

另外,瑞幸的教训也几乎没价值,绝大部分公司都没资格犯如此的错误。

在一个企业闪烁着光环的时刻,大家比较容易有很多看不清。

目前,它光环尽失,大家更容易看清其中真实的脉络。

当大家穿透之后,看到的就是如此的瑞幸。

结论是,瑞幸你学不会,你也不应该学。

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