字节跳动CEO梁汝波:10万员工的组织如何保持活力?

2021-07-24 作者:未知   |   浏览(

在一个大规模、多元业务且迅速进步的全球化组织里,怎么样做到可延展并且有效的管理?

日前,字节跳动联合开创者兼CEO梁汝波出席网站源码资本“2021码会创业人士年会”,推荐了字节跳动在维持组织活力、提升管理效率方面的探索与实践。

在主题演讲《维持伸展,防止僵化》中,梁汝波表示,字节跳动面临的一个课题是,一方面组织规模非常大,需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱,另一方面也要关注管理成效,保证组织不僵化,能维持弹性,总能探索最佳解。

基于此,字节跳动现在的做法是:通过文化来增加共识,降低规则;通过基本管理机制来达成管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来达成管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这部分的达成。

“在这个过程中,大家要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状况。大家还有不少挑战,大家还在探索求解。”梁汝波说。

大伙好,我是梁汝波。

一鸣之前在码会上推荐过 “Context, not Control(提供上下文,而非控制)”的管理理念,也推荐过伴随组织复杂度的提高,应该通过提升人才密度和提供充分的上下文,而不是增加规则和步骤来防止过度混乱。这部分理念来源于奈飞的《自由与责任》。今天,我想跟大伙推荐一些字节跳动的具体实践和认知。

规则增加可能致使组织僵化

字节跳动目前已经是一个相当复杂的组织,大家有10万职员,遍布在全球200多个城市。这部分同事工作在不一样的业务上,有今日头条、抖音短视频、TikTok 这种内容平台,也有懂车帝这种横跨线上线下的垂直业务,也有飞书、火山引擎这种面向企业顾客的服务,还有教育业务大力教育等等。这部分业务都非常复杂,需要非常大规模的团队支持,而且这部分业务对团队需要也非常不同。在此以外,大家的组织还在以每年几乎翻倍的速度增长。字节跳动已经成为一个大规模、多元业务且迅速进步的全球化组织。

一鸣以前在“码会”推荐过,假如一个组织不是选择小而美,就要面对组织复杂度上升可能带来的混乱问题。一个典型的做法是增加规则和步骤,来维持组织有序,但如此会致使组织僵化。由于从制定标准的部门角度来讲,为了少出现问题,一定会让步骤和规则越细越好,但如此会弱化探索最佳解的可能。

大家处于一个革新行业,面对的状况其实是弹性的、灵活的。假如有不少限制,职员就会不想去找最佳解。一是由于面对规则,大伙天然地倾向于去遵守它,而不是打破它,规则也会削弱大伙对新机会的敏锐度;二是由于各种规则事实上提高了革新的本钱,提升了试错、突破常规的门槛,久而久之,对革新的积极性有伤害。特别当行业出现重大变化时,在公司不可以靠惯性前进的时候,累积的规则、步骤和规范是特别大的妨碍,会导致非常大的问题。

对大家来讲,一方面组织规模非常大,大家需要关注管理效率,确保管理可以规模化,不过度混乱;另一方面也要关注管理成效,保证组织不僵化,能维持弹性,总能探索最佳解。

管理机制不做一刀切

大家是如何做的呢?

第一,重视文化建设。大家觉得,通过文化建设可以在公司打造更多的共识。用文化和理念引导大伙,如此在不少状况下大家不需要依靠很细致的规则,大伙也能在适当的方向、用类似的规范来工作。

我记得有一次会议上,有人提出大家的决策机制不明确,因此建议大家应该打造一些规则:譬如说,两天之内假如没形成决策,或者不可以达成一致,就应该上浮,在更上一级来决策。讨论下来,大家觉得,不应该定这么细致的规则。假如这么定下来,类似的规则会很多,事实上就会失效。大家应该在文化上强调担当,强调务实敢为,强调主动推进事情往前走。把更基本的点强调好,会比打造一些细致的规则愈加有效。

在字节跳动,大家有基本的管理机制,譬如预算管理、目的管理、序列级别、薪资规范、绩效考核等等,但所有这部分管理机制都不是一刀切的,都是指导性、方向性的,有关人都有空间和责任依据实质状况做出适当的决策。

由于缺少一刀切的规则,公司不少管理工作会比较辛苦,大多数人不太适应。决策过程中总是需要做不少讨论和对齐,效率不算非常高;需要管理者自己做不少决策,没办法将管理重压转到规则上。大家觉得,将管理重压转到规则上,可能会让管理信号变形。

譬如,在绩效强制分布的状况下,管理者和一个绩效不够好的同学交流,可能会这么说:“其实你表现挺好的,但没方法,公司有绩效分布的需要,这次只能委屈你一下。”类似这种情况,其实是管理者没把真的的管理责任承担下来,而是把重压转到规则之上,如此只不过完成了一个管理动作,并没起到管理成效。大家的做法是,让管理者对我们的管理决策负责,虽然这会让管理者在挺多时候处在一个有的拉伸、不够舒适的状况。

这部分管理机制,没工具支持是非常难短期内落地的,尤其是在一个非常大规模的组织里面。工具既可以保证大家总体符合管理机制的导向,又可以辅助大家发现异常,高效对齐。同时,还可以积累有价值的数据。

譬如,大家通过数据透明让管理者更能意识到我们的管理责任,愈加有责任感。由于数据透明,管理者的管理行为很便捷地呈现出来,团队有没迅速晋升,有没准时地淘汰人,考评是否具备区别度。大家通过察看数据,也可以持续改进、迭代管理者的步骤或者工具,让它们愈加高效。大家还可以在积累的数据中找趋势,去发现更多辅助管理者判断的信息点。

字节跳动的一些管理实践

这个做法具体如何落到实践呢?我拿几个容易见到的管理动作展开说说。

第一个我想讲序列级别。大家有序列和级别,序列是指一类角色,比如研发是一个序列,商品是一个序列,等等,每一个序列会有各自的级别。但大家没成文的级别标准,也没专门的晋升委员会。大家只不过大致拉齐了晋升的参考条件、步骤,在肯定级别以上会做公司级交叉评审。

相比标准,大家更关注人和能力本身,会通过一些样例对比来定级别,通过讨论来对齐标准。大家看一个同学他应该是什么级别的时候,常常会讨论这个同学可能跟某某类似,类似的点在哪儿,为何他们应该是相同的级别。同时,大家的团队里面允许“跨级晋升”、“迅速晋升”,在这个过程中不会硬卡比率、抠标准,大体上灵活度比较大。

另外在薪资管理上,第一,大家针对特定的序列级别,会依据市场状况确定出一个薪资范围,但这个范围也是参考性的,也是可以被突破的,只不过突破时需要审批,列出突破缘由。同时,大家在管理上也会追踪溢价的状况,察看溢价同学的后续绩效表现,通过这种方法去察看溢价的合理性。

大家的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的职员、具体的案例,系统会依据肯定的逻辑推荐薪资和年终奖的范围,但这部分范围都是参考性的,都可以突破。大家会通过报表查询整体状况,跟历史进行横向纵向的对比,也会查询突破模型的案例。

大家的绩效考核分两种,一个是职员绩效考核,另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没强制分布,没末位淘汰,但大家有评估会议,大伙一块儿对齐,以肯定的规则去查询绩效状况是否合理。大家会看绩效分布,和历史、和其他组织进行对比。大家也会重点看需要关注的案例,譬如持续高绩效的同学,持续低绩效的同学,绩效波动大的同学,与上面说的溢价案例等等。大家还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。大家通过一些视图,可视化地看到绩效状况分布,防止一个同学实质营业额比另外一个同学好,但绩效结果却是反着的。大家通过评估和对齐,让绩效考核大体上趋向于合理。

在组织绩效方面,大家定了一些方向性的共识,譬如不以绝对产出定绩效。一个业务数据非常不错,这个组织的绩效就肯定怎么样?不肯定。大家以是不是超越惯性来看绩效。有些业务数据好,大概是躺在之前的势能上,是由于之前打了一个非常不错的基础。大家特别重视是不是能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识,至于整个过程如何进行,主如果通过大伙讨论,在过程中对齐:“组织绩效合理状况是什么”,“大家为何说创造了额外的势能”,或者“为何这个数据好只不过由于惯性”。大家会针对这部分话题做一些讨论,然后形成结论。

对于组织绩效的结果,大家如何去应用?大家确定了一个组织它的绩效是好或者通常,会有哪些影响呢?事实上,大家目前对于组织绩效结果的应用其实没特别明确的规则,只有方向性的指导。假如一个组织的绩效非常不错,这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于怎么样侧重,譬如说是只对这个组织里的重要职员进行很大力的勉励,还是对组织里面表现最好的同学常见加强勉励,这部分都由管理者来定。

系统可以看到不同绩效组织职员的最后奖金状况,假如有一些异常,大家会在评估和对齐的时候,讨论为何有这部分异常。只须有合理讲解,都是可以的。大家之前也讨论过,假如你把逻辑规则很明确地定出来,大伙的关注点可能会转移到为我们的团队争取最大利益上来。如此会致使后面难以忠于事实来对业务势能进行客观讨论。

抵抗组织重力,维持拉伸

当然,大家目前这种管理方法也会遇见一些挑战。

我前一阵子和一个研发同事聊天,他提到说我们的团队里有个很出色的校招生,表现很好,成长也非常快。但在大家这边工作两年后,就被另一家公司以几乎翻倍的薪水挖走了,他感觉很可惜。我问他:你对这个同学有这么高的评价,对他的价值也这么有信心,如何没在勉励上跟上,眼睁睁看着他被挖走呢?他告诉我,系统推荐的范围有限,他每次都给到了推荐的上限,但还是没跟上,涨得不够快。

我当时听了挺意料之外的,这个管理者在公司已经呆了好几年了,按道理来讲对公司很熟知,但依旧对公司灵活突破的理念不够知道,实践上跟不上。这也让我意识到,在一个大规模组织里,管理上做到知行合一是很不简单的。虽然大家有理念,有工具,但在具体落地实践上大家还是遇见各种各样的问题。以我的理解,这是一个理想和现实之间的挑战。怎么才能让理念在现实更好地落地,是大家面临的一大难点。

另一个挑战是,因为规则少,尤其是明确的规则极少,大伙在做决策时就要做不少考虑,要依据具体状况来进行决策。大伙要为这部分决策负责,常常需要通过讨论、会议,在更大范围内对齐,如此不只大伙的决策重压大,效率也不高。这也让大多数人在管理活动中一直处在一个不舒适的状况里。管理者会非常有动力去推进公司打造更多更明确的规则,这股力量像重力一样,一直在把公司往更多规则的方向上拉。

但另外一方面,大家在现实世界遇见的管理问题复杂度非常高,大家没方法通过一组规则去控制、去刻画或者去应付这部分管理的复杂性,大家需要留有弹性,让管理者可以做出适当的管理决策。这个度的把握是非常难的,尤其是在组织迅速增长时,既要保证管理的有效性,又要做到公司不因管理低效而瘫痪,我感觉这也是大家一直在面临的挑战。

最后我想概要一下,大家面对的问题是,在一个大规模的、多元业务且迅速进步的全球化组织里,怎么样做到可延展并且有效的管理。

现在大家的做法是:通过文化来增加共识,降低规则;通过基本管理机制来达成管理效率;通过让管理者承担起管理职责来保证管理的有效性;通过数据积累和透明来达成管理反馈和迭代;通过工具系统来支撑这部分的达成。在这个过程中,大家要抵抗组织的重力,一直处在拉伸的状况。大家还有不少挑战,大家还在探索求解。

这就是我今天的推荐,谢谢大伙!

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